对于阳光100，很难用一个简单的词汇去概括这家房地产企业的特点。在目前熙熙攘攘、热闹无比的房地产市场里，阳光100似乎显得波澜不惊，四平八稳地从未有过大的新闻曝光。

    媒体形容阳光100用得最多的字眼是：低调、温和。与这种对外形象相对应的是，阳光100在中国多个城市实行品牌连锁化发展的数年间，扩展步伐稳健得至今没有一个失败的案例。
 
    这种企业性格多少与阳光100的创始人易小迪脱不了干系。易小迪在“万通六君子”中个性鲜明，内敛、温文儒雅。他学佛，推崇佛学，信奉简单和真实，带着这样的心境，易小迪坐在记者面前，对阳光100的往事进行了一次理性的梳理。

    “能真正把自己的事情做到很简单后会发现其实并不简单。” 

    易小迪坚信“企业的命运决定于价值观的高度”。他说，只有让企业实现战略聚焦，把事情做简单，让管理变透明，才是企业发展的长远之道，而任何商业模式的胜利最终都是价值观的胜利。

    10多年前，易小迪在南宁的商海中尝试着从事农业、房地产、制药、百货、文化传播甚至航空货运业务。但是数年的惨淡经营让易小迪悟出，经营企业最大的问题不是能干什么和想干什么，而是适合干什么。

    1998年，他决定做适合自己的房地产。

    一般而言，中国房地产企业的发展有两种方式，一是以土地储备为手段的增长方式，一是以房产开发为主的增长方式。大多数中小企业由于受到资金的限制，只能从产品本身的增值中获取利润。

    “阳光100一开始就是从市场中诞生并成长起来的。由于缺乏强大的资金背景与土地资源，通过产品创新升值获得利润几乎是我们唯一的选择。我们的经验表明，在不同的城市开发同一类型产品比在同一个城市开发不同类型的产品要容易得多，也更容易保证其产品品质与风格。”易小迪回忆说。

    长于思考的易小迪经过对企业优劣势的分析发现，有限的资金只能让他做有限的事情。
 
    阳光100决定将产品开发聚焦在单一市场上，并将目标客户锁定新兴白领阶层，由此逐渐形成了阳光100的产品特征与风格，以及两大主力产品系列：城市近郊地带的大盘开发模式——“阳光100国际新城”，以及大城市中心地段精细开发模式——“阳光100城市广场”。
 
    实践证明了这种思路的正确性。截至2005年底，阳光100已在北京、天津、重庆等全国12座城市累计开发项目18个，年开发量逾1000万平方米，公司每年新增开发面积超过100万平方米。公司扩张仍在继续。

    易小迪说，房地产是一个庞大而复杂的产业群，社会分工越来越细，相应的建筑功能划分也越来越专。阳光100不会盲目模仿成功企业的市场战略，而是扎扎实实地占领自己既定的目标市场，并且在有项目的城市中争取第一。

    为此，阳光100选取各个城市的项目地块有着严格的标准。第一是楼面地价只能占房价的20%～30%。第二要有一定规模，比如开发面积超过50万平方米。第三是战略导向相符，即为什么要到这个地方来拿地，比如这个城市必须有新兴产业的增长，甚至有一定的外来人口等等。
 
    “细分市场是我们的战略导向和扩张思路。很多人警告我，说我扩张步伐太快了，一旦失败就很危险，因为我无法保证每个项目都成功。但之所以敢这么做，是因为我们确实按照既定的目标去做，而且从不追求大起大落的市场，如上海，所以一路都很稳健。”易小迪说。

    为了实现对二线城市的良好管理，阳光100把过去的项目制逐渐过渡为集团垂直管理，从过去主要依靠项目公司总经理的经验，开始走向集中。采购、营销、品牌、设计、招投标、客户服务等业务已经形成了集团总部为中心的垂直管理，开始有了统一的标准、流程、体系和平台。
 
    中国的房地产市场一年能实现5000亿到6000亿的销售额，被看作是最容易诞生大企业的行业。不少人都把房地产视为非常简单的行业，涉足到各个开发领域，但往往由于没有细分市场而走向失败。

    “能真正把自己的事情做到很简单后会发现其实并不简单。而利润也从来不是考量一个企业是否长久存在的标准。长久与否要缘于其是否创造了一个不能替代的产品。像奔驰汽车、阿曼尼服装，如果缺少了你会觉得少了某样东西。” (编辑:冰激淋)

1 | 2 | 3 | 下一页